车企战“疫”如何化危为机

2019年，中国汽车行业经历了艰难的一年，市场连续下滑、经营效益下降让不少汽车企业承受巨大压力。今年年初，中国汽车工业协会曾预计，2020年中国汽车市场总体趋稳，行业深度调整将会结束，并在今后几年呈现逐步恢复态势。然而，突如其来的新冠肺炎疫情，打乱了行业的正常运行节奏。对此，中国汽车工业协会2月13日表示，短期内我国汽车生产和销售会受到巨大冲击，零部件供应体系可能被打乱；从长期来看，疫情的“蝴蝶效应”逐步显现，或将影响未来全球汽车产业格局。目前，除疫情严重的地区外，其他地区的汽车企业正在尽力复工复产，力争将影响降到最低限度。

在此背景之下，国内汽车企业应当如何应对？

全球咨询机构贝恩公司建议，汽车企业的当务之急是在有序推动复工复产的同时，结合自身情况，采取必要的“标配”手段和领先一步的“高配”措施，为企业的短期和中长期发展做好准备。

武装头脑 强健自身经营

贝恩公司建议，企业应当重新制定年度经营计划，突出现金流管理。疫情对不同类型汽车企业的冲击程度不同，部分盈利较差的传统主机厂及造车新势力将面临更严峻考验，伴有更大的现金流风险。考虑到后续市场反弹时的价格竞争以及额外的抗疫情支出，即使是盈利状况良好的汽车企业，也不能忽视现金流和成本管理。对这些汽车企业来说，应立即采取措施降低非紧迫的支出，合理平衡抗疫与疫后应对竞争的资源。在全力保障现金流的基础上，考虑长期、系统性的成本管理提升，例如零基预算、综合预算管理等。

同时，汽车企业还应明晰价格策略。全力抓反弹将会是二三季度中国车市的主基调。主机厂要保证全年业绩不受或少受影响，经销商也急于消化累积的库存压力。届时市场价格“踩踏”恐难以避免。在此背景下，每一个汽车企业品牌、每一款车型都必须在价格策略上做出选择。

疫情结束后，延后的消费将会释放，同时被疫情所刺激的部分首购需求也会出现。抓住这部分需求，需要汽车企业提前准备。为此，贝恩公司建议，一方面在产品本身难以立即调整的情况下，在品牌营销方面加强对车主健康、个人防护的重视；另一方面，则可将门店被动等客上门转变为主动出击获取用户，结合线上线下的渠道覆盖，提前掌握客源；同时，在赠品附件等促销要素、销售话术等门店体验方面，做出针对性调整，助力销售转化。

疏通经脉 关注合作伙伴

整车有数万个零部件，任何一个部件一旦出现供应问题，生产就将停滞。顶级供应商没有压力，并不代表中小供应商和二三级供应商不会出现资金链问题。因此，贝恩公司建议主机厂首先采取“标配”手段，主动沟通调研、对上游供应链安全性进行风险评估；同时主动推动“高配”手段，积极预防潜在风险、提前布局以保证跟上需求反弹。例如：利用专业化供应链金融方案或临时调整账期、提前结款等。此外，企业还可通过准备B计划避免断供或形成对少数供应商的过度依赖。

在面对经销商网络方面，则应注重松弛有度。“标配”手段包括调整年度目标、减免一季度考核要求，并对商务政策进行调整。这不仅是从经营现状出发的必要调整，更是对经销伙伴“同舟共济、共生共赢”承诺的体现。但是，目标与政策放松，不代表管理要求放松。此时，可以把平时未竟的培训前移到每一位销售代表、把密采中暴露出的体验问题逐个解决、把过去不准确的渠道数据一一校准、踩实价格策略和折扣管理机制，最后共同制定二三季度商业计划。

谋划长远 推进业务转型

贝恩公司的研究发现，新冠肺炎疫情爆发以来，多家汽车企业和经销商加码了对线上营销与服务的尝试，加大线上营销投入、增加上门取送车服务等成为应对疫情的“标配”手段。但向线上转型，不仅仅是短期内把营销资源倾斜到线上，更不是简单地在“线上卖车还是4S店卖车”之间做选择题。而需要“以终为始”从用户线上行为的痛点和预期出发提前布局，充分发挥线上在效率、可视化等方面的优势，结合线下已有资源，解决过去汽车线上业务在营销与集客、线上销售、售后服务等领域水土不服的问题。

该公司还表示，疫情带来的市场冲击会降低全行业的盈利水平，在汽车市场放缓的大背景下，加剧企业的经营困难，加速行业的优胜劣汰。汽车企业应当长远谋划，以此次疫情作为全面提升精细化管理与效率意识的催化剂。从数据出发，对前端营销活动、用户旅程以及后端的产品与供应链管理进行数据化改造。提升决策有效性，促使决策基于全面、透明的数据，并充分利用新的技术、算法与数据资源，减少主观经验的影响。最终实现精确管理关键业务细节，达成全面效率提升。