换个思维才能困境突围

    ■本报记者  卞宗和

    影响“走出去”企业成败的原因有很多。对企业来说，困境不仅是灾难，更是及时的提醒和有益的启示。能否积极求变，主动在低谷中寻找到市场突破点，或许就是企业能否东山再起或是一败涂地的最大区别所在。

    “以患为利”走出困境

    有位华人在意大利开了一家饭店，但是位置很偏僻。这里客流量很少，也很难找，因此生意很不好。老板在路边做了很多指引的牌子，也在报纸上打了很多广告，可是效果都不明显。

    一天，老板上小学的女儿告诉他，她和同学打赌，说同学一定找不到自己家饭店的位置。老板突然眼前一亮：“对啊，不好找也是一个特色啊，干嘛不开一家最难找到的饭店呢？”于是他把自己的饭店包装得很神秘。从外部装修到店内的设施，再到菜色与服务，都带有神秘色彩。而后改变广告内容，以神秘饭店的卖点来吸引喜欢新奇的年轻人，让大家主动来寻找这家饭店，以寻找为乐趣，使就餐融入了非常多的娱乐元素，结果生意异常火爆。

    这家饭店不仅化解了不利的局势，更巧妙地将劣势转化为相对的优势，精彩地诠释了“以患为利”的精髓，由此不仅走出了困境，更给饭店带来了丰厚的利润。

    很多处于不利境地的企业家可能会想，在困境中能够化解危机本已经很困难了，再让危机为己所用岂不是难上加难。其实，把坏事变成好事也是一种能力，关键在于企业是否能够有足够的想象力和勇气去思考和突破。

    海恩法则显示，一次危机事件后面隐含着29次未遂事件，隐含着300次差错，隐含着1000次隐患——这1000次隐患，才是使企业陷入困境的全部原因。中国古代哲人也说过“千里之堤，溃于蚁穴”，企业很难控制住一切不确定性。

    只有经历过困境的企业，才会有改变的动力，才会学着处理危机，将危害控制在最小的范围内。危机处理得越恰当，就越可以使企业损失降到最低。越是在危机时刻，就越能展示出企业的整体素质与综合实力。

    习惯“硬思维”忽视“软思维”

    自从2011年底缅甸单方面宣布搁置以来，中国电力投资集团（中电投）投资36亿美元的密松水电站至今仍无复工迹象。除了政治博弈外，水电站本身的环境软肋也是投资被搁置的主要原因。缅甸政府称，密松水坝会破坏环境，影响某些鱼类的生存，也会淹没大片森林，影响下游水情。同时，坝址位于地质断层，地震时会有垮坝危险……

    中电投这一案例只是冰山一角，众多中国企业的海外投资都经历了类似的过程。比如，北京首钢在秘鲁每年都遭遇的工会罢工，中国有色集团谦比希铜矿2006年遭遇的劳工袭击中方经营者事件，科蓝煤矿在非洲投资煤矿被收回事件等等，不胜枚举。

    归根结底，问题在于中国企业管理者在国内已经习惯了强势，即便到了海外也往往依赖于中式“硬思维”，却忽略了海外投资所必需的“软思维”。

    所谓“硬思维”，是指在管理层决策时，过度依赖政府或者消费者等单一利益相关方来制定企业战略和管理机制，并没有充分考虑到员工、商业合作伙伴、非商业关联机构等利益相关方诉求的一种决策方式。这种方式在国内特殊的政商环境和社会现状下适用，但是在政治体系和社会结构均明显有别的海外市场，这种决策方式往往会造成企业与多个利益相关方的冲突。

    与此相反，“软思维”则是管理层决策时综合考虑员工、政府、顾客、投资者、供应商、NGO、社区、科学和教育团体等多个利益相关方诉求，避免过度依赖其中一方、平衡多方利益的一种决策方式。

    中企在“走出去”的过程中，往往重视“硬思维”而忽视“软思维”，最后带来不可估量的损失。

    创新融资模式拓展海外市场

    许多“走出去”的企业在海外都遭遇了融资瓶颈。业内人士举例，在国内，如果有1亿元资金，起码可以撬动6亿元的产能，但在海外，只能盘下1000辆汽车，价值都不过亿元，资金的利用效率太低。

    对此，吉利并购沃尔沃所采取的融资路径就是一种很好的模式。

    从2007年开始，吉利集团董事长李书福开始为收购沃尔沃着手进行融资准备，他将吉利控股多年赚取的利润慢慢存起来，没有再用于吉利控股的滚动发展，而吉利汽车发展所需的资金，也通过引入高盛的投资来实现。2010年8月2日，吉利控股终于完成对沃尔沃的全部股权收购，2亿美元票据加上13亿美元现金，吉利控股最终按照调减机制支付了15亿美元（约合人民币102亿元）并购交易价格，比先前签署股权收购协议时少了3亿美元。

    综合来看，吉利控股并购沃尔沃主要采取了三种融资方式：一是国内外银行的低息贷款；二是海内外投资者的权益融资；三是福特卖方融资。此外，还有企业债券融资和金融衍生品工具，如向高盛GSCP融资发行的可转换债券和认股权证。

    李书福表示，创新是对资源的重新组合，形成新的竞争力，形成新的经济效益。吉利正在摸索的“1+1+1”合作模式，就是把中国的成本、市场、地方政府的政策和支持，把外国的技术、质量、资金、人才，通过资本及法律的纽带，形成利益关系，形成新的竞争力。这个过程中创新和转型升级是根本。在初创期，吉利控股熟练运用多层次资本运作，打造内部资本市场，扩展国内、国际融资平台，为集团发展提供充足的资金保障，为一系列海外并购融资奠定了坚实的基础。