如何打破海外收购七成失败的魔咒

    当前，中国企业“走出去”势头正劲，“中国买断全球”论盛行。但有研究称，中企海外收购交易70%失败。在第十届夏季达沃斯论坛“创新的生态系统”分论坛上，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏谈及海尔的海外收购情况，分享了海尔解决文化差异矛盾的经验。

    这些年，海尔完成了几宗非常著名的针对白色家电的海外收购，收购了新西兰的家电制造龙头企业Parker派克、日本三洋公司，不久前又花费56亿元完成了对美国通用公司家电部门的收购。企业完成海外收购后，要想搭建一个新的生态体系，如果只是单纯地把各个元素组合起来，可能会水土不服，也可能会有文化冲突。那么，中企该如何应对？

    张瑞敏说，70%收购交易的失败，主要因为各个国家之间的文化很难融合。“我们收购了日本的三洋家电、新西兰的派克以及GE的家电，和其他公司海外收购的最大不同之处就是，我们没有派任何人去，而是充分发挥了当地管理人员的作用”。

    张瑞敏介绍说，他在瑞士洛桑商学院演讲的时候，曾有外国企业家问他：“怎么解决不同文化之间的融合问题？”当时，他回答道，德国哲学家康德有一句非常重要的话就是“人就是人，而不是达到任何目的的工具”。他的理解就是人不是工具而是目的，只有出自责任的行为才能获得他自身的固有价值，尊重每个人，就可以把他的价值发挥到最大。

    张瑞敏以收购三洋家电为例解释说：“日本人的文化是团队精神，团队精神带来的问题是只知道执行领导的命令，却不知道执行市场的命令。而我们不需要日本员工与领导签合同，而需要他们与市场签合同。经过半年多的努力，我们做到了。在我们兼并之前，三洋家电亏损了8年；兼并之后，它8个月止亏。”

    像GE也是这样的。据张瑞敏介绍，GE有员工1.2万多名，队伍庞大，海尔让他们接受人单合一的观念，然后用这个模式按照美国的实际情况去改造，因为美国有美国的法律，美国工会也非常复杂。“我们希望把兼并变成一份西餐里面的沙拉，也就是说很多种菜在里面，但调料是统一的。换句话说，在统一平台上实现多元文化的共存。”张瑞敏表示。

    （凤凰）