如何破解中企海外并购难的困境
来源:中国贸易报
■马雪梅
随着国际化进程愈演愈烈,中国企业海外并购呈现迅猛增长之势,但并购成功且持续盈利的企业并不多。
据国资委研究中心、商务部研究院等联合发布的《中国企业海外可持续发展报告2015》显示,仅有13%的企业盈利可观,各有24%的企业分别处于持平和亏损状态。
造成境外并购不成功的因素有很多,但是并购双方参与的谈判过程是一项决定因素。跨国并购谈判如何才能成功,需要注意什么问题?美国德杰律师事务所管理合伙人陶景洲,是国际商事仲裁和国际兼并与收购领域的专家,拥有30年谈判实战经验,他对此进行了解析。
跨国并购谈判三大特点
复杂程度高。在每一桩跨国并购中,谈判双方不仅要就资源整合、利益分配等关键问题达成一致,还要对实际运作中方方面面的限制因素考虑清楚。调查显示,目前仍有相当比例的中国企业对于并购标的所在市场的法律、税务、会计等政策法规知之甚少。近年来,频繁出现的劳资纠纷案就是有力的证明。
文化隔阂明显。在陶景洲看来,谈判中的文化隔阂问题非常普遍。他记得在一家法国化工企业与一家江苏南通企业的合资谈判中,中方因对一些条款不满意拂袖而去。面对这样的情形,法国代表以为谈判彻底失败了。其实,中方只是摸到了法方的底线,知道对方已经不会再有所让步了……果然,第二天,中方就带着合同来签约了。
在合同签署时,中方与外方也存在明显的态度差异。外方往往会全面、详细地制定合同中的每一项条款,他们认为签署后的合同具有至高的权威性。然而,在许多中国企业管理者看来,“先把合同签了才是万事大吉”,或是认为“合同的签署只是谈判的开始”。如此,双方就难免出现诸多冲突与不快,甚至会因关系僵化而进行仲裁。
商业信用是关键。对于跨国并购双方而言,这种还没有所谓“交情”可言的混搭商业盟友,更需要信任护驾,方能实现双方各自利益的最大化。
在陶景洲参与的众多跨国并购谈判中,有这样一个案例让他印象颇深。一家瑞典企业与一家山东企业的前期谈判十分顺利。在采用了瑞典企业提供的技术后,山东企业的生产效率有了明显提高,利润也增长了很多倍。但是问题在于,两年过去,按照合同山东企业需要向外方支付的技术许可费却始终没有到位。无奈之下,瑞典企业聘请律师着手进行调查,调查结果竟然是山东企业向有关部门上报了假合同,假合同上的技术许可费一栏赫然写着“无”。最后,瑞典企业在斯德哥尔摩起诉了这家山东企业,该企业只好按照合同规定赔付了全部的技术许可费,并终止了合同。
故事到这里并没有结束。又过了两年,本以为已经将瑞典企业的技术完全消化的山东企业,再次找到这家瑞典企业,请求继续进行合资,因为他们发现对于这项技术自己又玩不转了……
跨国并购谈判的成功路径
跨国并购谈判是一个双方妥协的过程,需要在谈判的拉锯战中找到那个“黄金分割点”,也就是说需要找到那个可以将己方利益最大化推进的界限。若要找准“黄金分割点”,谈判者需要做到以下三点。
做好尽职调查。这意味着要对谈判对手进行360度全方位调查剖析,这样谈判者才能做到有的放矢、应付自如。
在尽职调查中,除了要了解谈判对手外,还需要保持一种“全局观”——要对国际整体的行业格局、谈判双方所处的商业环境等具有明确、清晰的认知。另外,在准备阶段,还特别要对并购标的所在国家的相关法律政策、税务财务规定等进行充分了解,从而确保在谈判桌上不被动,做到真正“胸有成竹”。
换位思考,审时度势。为了追求利益,谈判双方不但不会轻易亮出自己的底牌,还会试图通过各种周旋,打探对方的底线,直至觉得对方不会再让步了,才觉得自己没有吃亏。在这样的情况下,“换位思考”与“审时度势”将更加重要,但也更具挑战性。
迫于利益之争,谈判桌上往往会出现诸多“演技派”的表现。面对这样的情况,谈判者首先要做的是:对自己的谈判地位进行实际充分的评估,做到心中有数。之后,一方面将自身谈判影响力最大化,另一方面站在对方的立场上,从“如果我是你”的角度出发,与对方“摆事实,讲道理”。
陶景洲认为,在某种程度上,谈判就像是棋手之间的博弈,不仅要单方面为自己想出路,还要站在对方的立场上,考虑对己方构成威胁的各种可能性。正如下棋一样,有时候谈判中也并不需要大幅领先对手,“棋高一着”就足够了。
经验积累和外部协助。在跨国并购谈判中,往往需要面对来自不同国家、不同文化、不同性格的谈判对手,这是对谈判者判断力和敏锐度的很大考验。从这个意义上讲,谈判也是一种对过去人生经历不断洗礼的过程,对人和事见得多了,自然就能明察秋毫、深谙其道。