东风日产：以“对位竞争”实现淡市增长

    世界“竞争战略之父”迈克尔·波特认为，企业获利水平和发展前景取决于其在产业中所处的相对位置。好的企业总能以竞争的观念不断改进和获得差异化竞争优势。作为一家年轻的企业，东风日产在这一点上表现尤为明显。

    据乘联会数据显示，东风日产2012年上半年累计销量454,798辆，同比增长高达21.7%，远超行业7%的平均增速，超额完成上半年的既定目标。其中，NISSAN品牌累计销量达442,075辆，新品牌启辰刚上市两个月，也斩获12,723辆的佳绩。

    东风日产副总经理任勇表示，“在国家刺激优惠性政策相继退出后，整个车市增长明显放缓，部分企业出现负增长，可见竞争的激烈，但我们却保持3倍于行业的平均增速，增长率在前四强车企中排名第二。不管环境怎么变，我们始终坚持‘对位竞争’理念，和强者对位，和标杆对位，不错过每一个潜在的增长点。可以说，我们彻底激发了包括产品、渠道、营销和人才培养等各层面的对位创新，以创应变，以创赢变。今天的东风日产，永远在为明天的变化做准备，这才能领先半步。”

    价值对位：造客户想买的车

    在汽车领域中，东风日产算是最懂产品的企业之一，不仅推出车型最多、覆盖面最广，而且无论天籁、轩逸、骐达、新阳光，还是逍客，几乎每款车型都在细分市场成为领军者。通常人们都会认为是产品本身吸引人，却忽略了产品热销背后的根本原因。东风日产这家企业从成立开始，从来都是“先客户，后产品”，深刻洞察消费需求，从市场出发，实现价值对位。

    启辰D50的推出，就是最好的样本。2009年冬天，在“Entrycar”的午餐会上，任勇首次提出：“以东风日产现生产车型为基础，自主开发一款适合中国市场的国民车。”当时，作为代步工具，小型车因其排量小、耗油低等特点日渐受到消费者的喜爱。尤其在二三线市场，小型车更是大行其道。巨大的市场潜力，就像一颗启明星，指引东风日产快速切入。

    渠道对位：走别人没走过的路

    渠道为王，是任何车企都无法绕开的命题。一场突如其来的广州限购，将车企对渠道下沉的重视拉升到前所未有的高度。北上广限购，预示着一线城市增长已达瓶颈。而2011年中国城镇人口比重首次超过50%，到2030年将达65%，向三四五线市场进军已不是选择，而是必然。

    在一场围绕着二三线，甚至四五线市场的区域抢夺战即将全面拉开帷幕时，东风日产却早已尝到渠道下沉的甜头，并在这场战役中，精准对位，领先半步。

    早在2009年，东风日产二三线市场的整体销量贡献率就已超过50%。而三四线市场的销量贡献率则从2008年的38.6%攀升到今年上半年的48.47%。这得益于东风日产今年年初专门启动的“百城翻番”计划，以商务政策为杠杆，在营销资源、网络建设、业务培训、售后及水平事业支持方面扶助139个三四五线城市实现市场占有率第一或当地销量翻倍。

    数据显示，上半年这139个百城城市完成销量160,099辆，同比增长30%，“百城销量增量”占到东风日产上半年销量总增量的2/3。此外，通过“百城翻番”项目，上半年双品牌二级网络渠道已建成231家，是8年来二级网络建设量的2倍多，意味着东风日产在空白的市场集中更多优势资源，全面打响区域营销的阵地战，为其今后的持续增长夯实根基。

    但在任勇的谋划中，渠道对位的力量远不止快速的布局，渠道的强大执行力——准和狠，才是东风日产最强劲的武器。为进一步提升渠道执行力，东风日产今年1月份正式成立东、南、西、北四个地区营销部，把总部权力下沉至区域，建立以终端为核心的快速反应机制。类似机构设置，东风日产并非首家，但却能充分利用这种变革，突破渠道快速增长与业务决策流程间的时间瓶颈，将决策效率进一步提高：一方面，大区与总部互动顺畅的情况下，根据地域特点和消费特性，制定落实针对性区域商务政策，对一线市场的反应更快；另一方面，终端直接对大区，沟通更精准，执行也更到位。不少经销商表示，“现在地区营销部就像一个小东风日产，与总部对接环节少了，打法更灵活、剽悍。”

    以西区为例，西区地域辽阔，省市之间的消费差异大。权力下放后，西区可以根据不同城市的成熟度实施不同打法，实现有针对性的逐个击破：7个省会城市抓口碑，抓市占率，进而辐射周边；36个百城翻番城市，重点补强，开展销售竞争等；而28个拥有巨大市场潜力的城市，则通过雏鹰计划，做好强军准备等等。通过一系列动作，西区上半年同比增长高达29.1%，进一步巩固了东风日产在广阔西部市场的优势。

    在渠道争夺白热化，经销商压力普遍增大的背景下，东风日产的渠道对位，实现了地方、总部间各司其职又紧密配合，成为东风日产在微增长时代制胜市场的关键法宝。

    营销对位：从48小时到5分钟

    敢于创新创变，是业界对东风日产的印象之一。东风日产在业内率先成立数字营销部，是首个将数字营销提升到部级单位去调动资源的企业。用任勇的话来说，我们不是要小打小闹，敲敲补补，而是要以我为主，借助数字营销平台，让整个东风日产的营销优势翻倍。

    为此，数字营销部经过数月准备，出台了业内首创的“云销计划”。“云”就是以各种数字营销手段搭建一条数字化高速公路；“销”就是让各种营销工具都能在这条高速公路上转化车流。从10万辆的交车目标，27万辆的到店量，再到100万条的销售线索，逐层将目标分解，实现突破。

    其中，有个细节更体现数字营销部的意义，过去800热线响应网络客户的时间是48小时内，但数字营销部根据专业第三方评测发现网络客户只会对5分钟内的响应保持较高的兴趣。从48小时到5分钟，怎么可能？但这样看起来的不可能，在通过部级资源的协调、调动，克服企业内外种种困难后，最终800热线响应时间硬是从原来的48小时内缩减到5分钟内，效率足足提升575倍。

    人才对位：这是一支为赢而生的团队

    “人是成功企业中最重要的元素，看待团队的能力往往要先看人的能力。”在任勇眼中，再炫目的营销都需要人来玩转，人才方为成功基石。东风日产强大的体系竞争力固然是基础，但花9年时间打造的人才梯队更弥足珍贵。

    从最初“海豚PRA育才计划”，内部提拔，培养高技能、高水准、高艺术的关键人才，到针对技工人才需求，与全国20所职业、技工院校签订校企联合办学协议书；从针对潜在管理人才需求，每年招聘大学生培养，到针对区域市场快速拓展，推出“精英创富”计划，挑选培训汽车营销人才，东风日产始终坚持人才对位，采取不同的培养手段，实现人才与发展同步。

    东风日产人才对位的真正力量，在于以快乐文化和企业关怀为出发点，凝聚“赢的力量”，凝聚一群充满斗志、渴望胜利并敢于牺牲的人。因为能赢，所以快乐；因为快乐，所以更能赢。有了这样的人才队伍，东风日产才能在每个环节上精进不止。

    迈克尔·波特在《竞争战略》中提出，企业必须在差异化和低成本两种基本战略中选择一个，否则就会形成“战略骑墙”。而东风日产无疑选择了前者，基于对变化的敏锐洞察，通过不断的“对位竞争”，持续进行着产品、渠道、营销以及人才战略的创新创变，确保差异化竞争优势。这种优势，也是东风日产实现百万年销，乃至谋划“后百万时代”辉煌宏图的重要保证。

    （吴岩）