走出渠道营销“围城”产销双方应协同合作

    ■徐淼杨颖魏小央

    由于生产能力提高，产品日益丰富多样，生产商之间的竞争日益加剧，市场态势由卖方市场向买方市场转变，连接生产与消费的流通部门的职能也随之强化，这就使销售商在整个链条中变得越来越强势。同时，一批大型流通企业集团经过发展转变成为商业巨头，它们在与生产商、供货商的对话中更容易取得主动，它们的出现带来了流通模式的新变化，也更加巩固了销售商在流通渠道中的控制权。目前，销售商控制着市场上更多的流通渠道，这是其在整体经济环境中商业地位提高的表现，也是销售商实力增强的结果。

    但问题是，在目前的经济环境中，销售商对渠道的过度控制，激化了其与供货商之间的矛盾，一些不利于产销关系的现象已经开始出现。从康师傅不满家乐福上涨入场费到部分供货商不满国美增加渠道费，供货商和销售商之间似乎永远是一种冤家对头的关系，然而，在你争我夺的过程中，供应商不堪重负，而销售商看似取得了更多的利益，但也背负着被供货商抛弃的风险。因此，找到一条互利共赢的道路显得更为迫切。专家建议，可以从物流等方面加深合作，让两者都得到实惠，同时让利消费者。

    物流：协同运输管理

    激烈的竞争更加要求企业具备低成本的优势，而这一优势的获得，现在很大程度上取决于能否在物流环节上充分地挖掘。而这必然要求生产商、供货商与销售商之间建立良好的联系与沟通，共同针对特定产品选择或规划物流系统，保证最低廉的物流成本，扩大自己的利润空间。

    中国物流与采购联合会发布的最新数据显示，2010年，中国物流总费用占国内生产总值的比重约18%左右，比发达国家高出一倍，过高的物流成本导致不少商品价格畸高，为生产商、供货商和销售商都带来了不同程度的压力。

    为了改善物流环境，缓解压力，各商家可谓绞尽脑汁。2000年，全球最大零售商沃尔玛向供货商宝洁、货运巨头亨特提出了一个新型的合作方案，要在三者间实现更透明的信息交换，共同决策，这就是协同运输管理的开始。达成合作关系以后，沃尔玛大大减少了货物处理的步骤，而亨特减缩了16%的装卸货等待时间，空载率下降3%，宝洁也实现了库存的下降。

    “这种模式很值得学习。生产商、供货商通过提前与运输商分享信息，保证运输工具及时到位，提高回程货物装载率；销售商则要学习不再只做规则的订立者。”南京大学经济学博士王冷玫说，“供应链中的各方建立一种共赢的合作伙伴关系，站在供应链战略的高度实施协同运输管理，将保证货物以更低的成本及时地送到销售商及客户手中。”

    合作：建立兼顾各方利益的机制

    在商业资本优势下，逐利动机引发了销售商对销售渠道的过度控制——对生产商和供货商的盘剥，给他们之间的关系蒙上了阴影。只有各方开展合作，建立起充分兼顾各方利益的机制，才是他们共同发展和获利的最好选择。在这方面，海尔和苏宁曾为业界树立了一个很好的典范。

    2004年11月，苏宁和海尔在南京共同成立了“苏宁海尔经营推进公司”。作为二者间进行合作的一种全新模式，该公司是一个非实体性的管理机构，主要负责为苏宁和海尔联合实施商品库存、产品销售的对接管理，以及开展双方在货源、资金、客户信息共享等方面的合作。通过经营推进公司的工作，海尔的产品在苏宁的周转率明显提高，双方的促销资源也得到了有效整合，在面对消费者时能提供更优惠的价格，而海尔产品的售后服务、零配件供应等也更加便利。根据苏宁半年度报表显示，在“苏宁海尔经营推进公司”运作的半年里，海尔全系列产品整体销售达到20.2亿元，比2004年的销售额增长了一倍。

    无论是生产商的产品，还是销售商的服务，都只有被消费者认可才可能带来利润，而随着商品销售的多元化发展，全方位地满足消费者的需求，将很难由生产商或销售商单独做到，只能通过合作的方式，共同发挥作用。对此，专家建议，销售商应该努力改善和生产商、供货商的关系，建立自己固定的合作对象，保证能够及时拿到新产品，抢占市场先机；生产商、供货商尤其是中小型的生产商、供货商，应该更用心做好自己的产品。各方建立起互信合作的机制，共同寻找利益平衡点，实现共赢。