解析民族品牌凋零之殇

    从海尔到美的电器，从李宁运动到联想品牌，改革开放以来，随着中国经济的快速发展，大量民族品牌不断涌现。但纵观全局，中国民族品牌的发展并不成熟。

    近年来，不少辛苦发展起来的中国企业在一夜之间分崩离析，有相当多优秀的民族品牌毁于一旦，或已经没落。总结这些企业的经验教训，或许可以使后来者得到一些启示。

    旭日升：祸起萧墙之痛

    在20世纪90年代的中国饮料市场上，“旭日升”是不能被抹杀的。选择在中国传统的饮料“茶”上做文章，率先推出“冰茶”概念，使旭日升集团很快获得了数百万元的市场回报。

    但是，旭日升的巨大成功引来了众多竞争对手的跟风。“冰茶”的独家生意很快就被对手分抢，旭日升创造出来的新概念日渐稀释、弱化。当产品先入者的优势逐渐弱化，管理上的问题也随之暴露。内忧外患之时，旭日升的管理层开始了大刀阔斧的变革。

    其中，最主要的就是对企业高层进行大换血。据了解，旭日集团当时引进了30多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的高手。

    然而，这些人没有给旭日升注入新能量，甚至引发了日后的悲剧。大刀阔斧的改革还没让旭日升产品的销量“止跌回升”，组织内部就先乱了。当“空降兵”进入旭日集团并担任要职之后，新老团队的隔阂日益加深。从国外回来的“洋领导”移植的运营模式在元老们那里碰壁，元老们经验性的决策在新人那里触礁。没有凝聚力的企业，就像临时拼凑起来的草台班子，矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了失控和分裂。

    对于旭日升的悲剧，南开大学经济学教授金岩认为，尽管先进的管理理念世界各地的企业都十分推崇，但是，也要注意因地制宜，适时调整。旭日升进行大换血，引进高学历和经验丰富的管理者初衷是好的，但是这种“一刀切”的方法，必然会激化新老员工的矛盾。欲速则不达，企业领导者需要有整体的把控能力，在保证企业发展大方向的前提下，逐步引进人才和管理理念。

    五谷道场：谁来压制过度扩张的欲望

    2005年10月，“五谷道场”正式上市。“非油炸”的独特产品定位颠覆了传统的方便面市场。五谷道场上市当月就获得600万元的销售额，之后一路猛增，2006年上半年的销售额超过了3亿元。

    但是后期盲目扩张，再加上其排山倒海似的营销策略花费颇多。截至2006年6月，中旺集团在五谷道场项目上总共投资4.7亿元，却只产生了3亿元的现金流。2007年年底，因欠下供货商近1000万元货款和银行4000多万元贷款，五谷道场房山基地被迫停产，全国货源难以保障，销售资金无法回流，五谷道场资金链彻底断裂。

    2008年10月16日，五谷道场正式提交破产重整申请。10月30日，房山法院依法裁定受理五谷道场破产重整案。目前，“五谷道场”品牌已易主中粮集团。

    业内人士认为，五谷道场过度扩张令人扼腕。企业过度扩张，从根本上讲是企业领导者的“过度自信”导致的，只要对市场的预估出现偏差，就会导致一系列的问题集中出现。金岩教授对记者表示，虽然说，企业扩张的目的是为了未来的发展壮大，但是“度”的把握相当关键。企业扩张需要一纸详细的计划，而且所制定的计划要与市场的发展和企业资金链承受风险的能力相呼应。不能为了扩张而扩张，否则，就有断送企业命运的风险。

    巨能钙：无力的监管与危机处理

    1995年11月20日，北京巨能经贸发展有限责任公司正式成立。不久，公司便与中国原子能研究所合作，购进数台骨密度分析仪器，并将它们摆进了北京的商业中心和热闹的居民小区，开始了轰轰烈烈的免费骨密度测试活动。此举一出便一炮打响，巨能钙营销进入新纪元。

    但2004年，《河南商报》在显要位置刊登了“巨能钙含有双氧水”的大幅文章。一石激起千层浪。事件发生后，巨能钙销量一落千丈，并波及到旗下其他补钙产品，巨能钙开

    始陷入亏损状态。2005年1月，巨能实业总部不得不大量裁员，各销售分公司因销量严重下滑、资金周转困难而纷纷倒闭，巨能钙随之覆灭。

    金岩指出，产品出现问题其实是企业监管缺失造成的。产品的质量需要国家监管部门强力监督，但更需要企业“洁身自好”。想要把企业做好，首先要监管好自身，保证产品质量和企业健康发展。

    同时，专家还认为，企业未能有效建立一套风险处理机制，是致使发生品牌危机后不能及时、有效应对的重要原因。巨能在企业品牌管理方面面临重大的法律风险。此外，把企业整个品牌维系在单一产品上的做法有欠妥当，一旦核心产品出现问题，整个品牌都将遭遇灭顶之灾，这也是导致巨能品牌覆灭的主要原因。