五成中国企业海外并购不成功

    撰文 本报记者杨颖胡心媛

    编者按：

    多年来，吸引外资为中国经济增长提供了源源不断的动力，境外资本的流入和国内外企业的合作，为中国企业的发展和中国经济的增长注入了力量。如今，中国企业纷纷“走出去”，迈向海外市场，为世界经济发展添砖加瓦。

    近年来，随着资本的不断积累，到海外投资的中国企业不断增加，金融危机之后更是引发了一股中国企业海外并购的热潮，不过“抄底”可是个技术活儿，有勇气也得懂谋略。

    据研究机构德勤的一份报告统计，五成以上的中国企业海外并购惨淡收场，这充分说明了并购的复杂性与其所具有的难度。有热情是好的，但不能盲目冲动。只有通过系统的准备，因地制宜，在尊重目标企业文化的基础上，结合自己企业的实际，才能找到双赢的办法，实现企业间的成功融合。

    金融危机给全球经济带来冲击，也为企业扩充版图带来机遇。中国受危机冲击较小，2009年，较早从危机中翻身的中国企业纷纷加入到海外并购的大军中去，从而引发了一股海外并购的热潮，中国一跃成为全球第二大投资国。2010年，随着全球经济逐步走出危机，中国企业仍旧延续了这种热情。

    然而现实是，一些企业的热情被泼了冷水；一些企业买到了名不副实的资产；一些企业在付出巨大代价后，并没有与并购的企业融合成功。尽管外出“抄底并购”者越来越多，并购案越来越大，但是成功率并不高。业内专家提示，“抄底”不能头脑发热，只有系统的准备才能增加成功的几率。

    成绩斐然但隐忧尚存

    有关专家指出，随着中国经济的持续增长及企业实力的增强，国内不少企业坐拥巨额资金，存在被压抑的并购需求。同时，“走出去”已经成为中国外贸新时期重要的战略目标之一。再加上，收购国外知名品牌和获得世界级技术工艺可以提升自己在价值链中的地位。从长期来看，中国企业“走出去”参与海外并购重组已成为一种必然的趋势，未来几年必将持续高增长的态势。

    德勤2010年度报告显示，2009年下半年至2010年上半年，中国的海外并购活动出现爆发式增长，交易总额达342亿美元，完成的海外并购交易共有143宗，平均每季度有36宗。2010年上半年，交易额在5亿美元以上的海外并购交易占全部交易的79%。而数量的增长只是一方面，中国企业海外并购的广度也有所扩展。报告指出，过去7年半以来，80%的中国企业海外并购交易集中在5个国家，但2010年上半年，在以上5国的并购只占75%，中国企业开始在更多的国家和地区寻求国际并购机会。

    不过，由于缺乏“走出去”的决策和管理经验，面对各国纷繁复杂的投资环境、千差万别的法律规定，不断抬头的贸易保护主义等问题，中国企业在海外并购中，事前准备工作不到位，事后解决突发问题的能力较差等缺陷不断显现。专家提示，海外并购中，以政治风险、法律风险、财务风险、运营风险和战略风险为代表的并购风险始终存在，中国企业的海外并购之路隐忧尚存。

    成功的并购不足一半中铝与力拓草草分手、中石油收购加

    拿大能源公司受阻，不少企业并购的热情被泼了冷水，中国企业的海外并购之路并不平坦。德勤2010并购报告统计显示，超过50%的中国企业海外并购交易未取得成功，无法达到增值的底线。这充分表明，海外并购交易非常复杂，而且具有难度。

    据了解，由于中国企业管理者的并购经验不足，并购夭折、赔本并购和并购后不能很好的整合等是中国企业海外并购中比较常见的问题。北京大学经济学院金融系副主任吕随启告诉记者，大部分的中国企业在海外并购的过程中目的性不明确。很多企业是为并购而并购，并购的程序有很大问题，没有一个明确的战略来引导和实行，导致成功的概率降低。同时，目标企业所在地政府的政治阻力也是原因之一。如中海油在美国的并购就受到过美国国会的阻挠，而出于安全等方面的考虑，各国政府都会有一些海外并购的限制，不了解这些就会面临并购失败的结局。

    吕随启认为，中国企业在并购之前对目标企业的了解不充分也是并购失败的重要原因。首先，对目标企业所在地的市场调研不足。由于对目标企业所在地的市场不熟悉，缺乏足够的研究，中国企业赔本并购和并购不成功的风险增加；其次，没有透彻地理解目标企业所在地的法律；最后，对目标企业所在地的民俗了解不够。僵硬的处理方式会被当地人民误认为，中国企业收购其国家的企业是与当地居民抢占就业机会，导致融合难度加大，甚至有可能会使并购失败。

    此外，吕随启还表示，在并购完成后，对并购来的企业的整合不够，也是一个值得注意的问题。

    准备充分后再出手

    不过，海外并购尽管复杂，却不是不能成功，只要通过系统的准备，成功的概率还是可以大大提高的。

    记者在咨询了相关领域的律师后了解到，成功的并购源自于做好各种尽职调查。比如一些并购谈判中,被并购的国外企业会要求中国企业在一至几年内维持其员工的现有薪酬与福利水平；许多国外企业在与高级管理人员签署的合同中还设有保障性条款，以补偿他们因可能被解职而承受的经济损失。如果对目标企业的薪酬福利水平预估不足，或对管理人员的保障性条约认识不够，就可能增加收购的潜在成本，甚至引发对方员工的不满。既然是花钱就要物有所值，详尽的尽职调查可以降低相应的风险，如果企业自己调查困难，可以找有相应资质的律师事务所和会计师事务所等专业机构代替自己进行调查，以最大程度地了解目标企业的实际情况以及所在地的法律、商业和政治环境。此外，可以和一些目标企业所在地的公司合作，既可以缩短并购的时间，也可以赢得当地民众的信任。不过在合作的过程中要细致地明确双方的权利义务，以减少将来发生问题时要承担的风险。

    吕随启认为，战略目标的明确是成功的第一步。明确的目标将帮助企业建立一个系统的规划，引导企业有目的的进行每一步。然后，要对目标企业有足够的了解。知道自己将要购买的企业拥有哪些资产、运作是否良好，并购后能否获得理想的利益，融合中会遇到哪些难题。同时，了解目标企业所在地的法律、政策、风俗习惯，进而减少谈判和融合中的风险。此外，并购后要注意整合的问题。尊重目标企业的文化信息，包括对方的企业理念、管理风格、运作方式、规章制度、员工行为、价值观等等。在充分了解后结合自己企业的目标，找到一个双赢的方法，实现企业间的成功融合。